100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг Страница 157

Представление новой парадигмы

Мы представили петлю обучения, состоящую из восьми элементов; предложили новую модель совершенства, основанную на том, что мы сами считаем новой парадигмой. Под парадигмой мы понимаем набор предположений и установок по поводу определенной области, подлежащей изучению, до проведения непосредственных исследований. Например, согласно общепринятой парадигме, мы исследуем окружающий мир, состоящий из отдельных объектов, вначале классифицируя их, а затем пытаясь установить логические взаимосвязи между двумя и более наборами данных. Этот подход нельзя назвать неправильным, но на протяжении многих лет он весьма ограниченно применялся в социальных науках. Многие бизнес-исследования представляют собой сотни тысяч «открытий», скрывающихся в недрах непроанализированной статистики. К сожалению, куча камней — это еще не дом. Появление так называемых больших данных (Big Data) только усложняет проблему понимания окружающего мира. Некоторым блестящим специалистам в области статистики, возможно, и удается открыть закономерности в беспрецедентном объеме, скорости и разнообразии больших данных. Например, журналист Нейт Сильвер абсолютно верно предсказал победителей во всех 50 штатах и округе Колумбия во время президентских выборов в США в 2012 году. Он описал примененный им подход в бестселлере, опубликованном в 2012 году, The Signal and the Noise ^[92]. Однако, какими бы многообещающими ни были прогнозы по большим данным, фраза Марка Твена, сказанная еще в XIX веке, не теряет актуальности: «Есть три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика». Для адекватного понимания реальности недостаточно уметь работать с большими данными. Нужны теории и парадигмы, позволяющие рассматривать эти данные в перспективе.

Парадигма подтверждает свою состоятельность только в долгосрочной перспективе. Если она эффективна и осмысленна, объем знаний увеличивается. Если же она неэффективна, наступает стагнация. Социальным наукам еще предстоит найти парадигму, которую приняли бы все исследователи. Мы предлагаем собственную парадигму в надежде на поддержку коллег. На рисунке еще раз приводится метамодель, на которую мы опирались.

Из каких предположений мы исходили? Наша первая установка такова: компания подвергается воздействию самых разных факторов окружающей среды ( часть I), получает преимущества, когда способна действовать инновационно и взаимодействовать с этими факторами по-новому ( часть II). Компания обладает целью и стратегией ( часть VII) и должна доносить свои предложения до разных заинтересованных лиц, находя точки соприкосновения ( часть IV). При этом деятельность компании должна быть направлена на удовлетворение потребностей клиентов и помогать им создавать ценность ( часть V). Также компания должна способствовать личностному росту сотрудников ( часть VI). При взаимодействии этих элементов возникают преимущества для заинтересованных лиц, которые мы считаем крайне важным критерием ( часть VII). Полученные результаты позволяют компании продвигаться в направлении стратегических целей, создавая кибернетическую систему, которой управляет руководитель ( часть VIII). Этот процесс представляет собой замкнутый круг непрерывных улучшений, в котором пользу получают все участвующие.

Ценности и культурные характеристики нового сдвига парадигмы

Модель повышения эффективности способна функционировать только при наличии определенных ключевых ценностей в принятой корпоративной культуре, а также во взаимосвязи с другими частями. Именно наличие ценностей определяет интенсивность экономического развития.

Равенство, справедливость и честность для всех сторон и участников

Все сегменты цикла согласуются между собой, но еще важнее то, что между собой согласуются все его элементы. Например, осознание того, что компания действует в кризисных условиях ( часть I), стимулирует ее еще активнее внедрять инновации ( часть II), выбирать более эффективные стратегии для решения проблем ( часть III), развивать технологии в глобальном масштабе ( часть IV). В результате клиенты благодарят компании за предложенные решения ( часть V), все участвующие в процессе понимают значимость происходящего ( часть VI), а прибыльность компании увеличивается втрое ( часть VII). Очевидно, что ко всем составляющим следует относиться так, словно все они равны по значимости, и стимулировать их на основе интегративного стиля управления и коммуникаций. На практике некоторые элементы оказывают более важное влияние в конкретные моменты. Но мы говорим о равенстве с точки зрения отношения, а не с позиции результата. Мы отмечаем важную роль каждого сегмента после того, как все они получили равное, справедливое и честное признание своих достоинств.

Мы говорим не только о семи сегментах цикла в целом, но и о людях, которые их образуют: сотрудниках, поставщиках, клиентах, партнерах и инвесторах. Без любого из этих сегментов цикл не способен функционировать. Мы понимаем важность согласованности и синергии, но добиться их не удастся, если не относиться ко всем сегментам как к равноценным, честно и справедливо. Тот из участников, кто вносит больший вклад, должен получать и большую отдачу: распределение выгод должно происходить пропорционально относительному вкладу каждого.