Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж - Стефан Шиффман Страница 23

Однако ваши конкуренты не подозревают, что должны держаться подальше от этого клиента.

Представьте себе плотину, в которой периодически появляются небольшие трещины в разных местах. Ваша задача – заделать все трещины. С этим намного легче справиться, если у вас есть союзники и помощники в компании.

Как найти союзников? Нужно обдумать все возможные варианты.

Когда компания закупает продукцию впервые, она поручает контактировать со мной, с поставщиком, какому-то своему сотруднику. Однако не стоит думать, что увеличение объема продаж этой продукции или развитие сотрудничества с компанией зависят от взаимодействия только с одним этим человеком. Возможно, у него есть полномочия покупать то, что я до сих пор предлагал, но он вряд ли занимается закупками для других отделов.

Часто так и бывает. Даже если теоретически этот сотрудник, с которым мы контактировали в первый контакт, уполномочен принимать решение о дальнейшем сотрудничестве с поставщиком, если другие отделы не будут против, он, скорее всего, не станет заставлять кого-то что-то делать.

Сначала спрошу его: «Какие отделы, подразделения и секторы компании могли бы использовать наш товар?», а в конце беседы скажу примерно следующее: «Я хотел бы попросить вас кое о чем. Не могли бы мы вместе с вами посетить эти подразделения, чтобы увидеть все на месте и пообщаться с сотрудниками?»

Позвольте привести пример из своей практики. Мы предлагаем тренинги по продажам компаниям, производящим офисное оборудование; у некоторых из них есть соглашения с крупными корпорациями. Эти крупные компании должны закупать все свое офисное оборудование только у них. Знаете, что? Они этого не делают! Они не соблюдают договор, подписанный руководством.

Если бы они соблюдали его на 100 %, то поняли бы, как выгодно работать только с одним поставщиком. Мы, торговые представители, должны постараться заделать все трещины в «плотине». Нужно выявить все возможности, стать дипломатами и адвокатами, чтобы встретиться с теми, кто почему-то решил не работать с нами в масштабах всего предприятия. Придется признать, что любая компания – это не монолитное образование, а множество небольших предприятий, с которыми приходится иметь дело.

Кроме того, помните, что компании постоянно видоизменяются – чуть ли не каждый месяц. В этом они похожи на большие города.

Даже если мы добьемся 100 %-ного соблюдения договора (хотя это невозможно), скорее всего, что-то ускользнет от нашего внимания. К тому же придется работать с новичками, которым придется разъяснять, причем быстро, особенности нашей продукции и убеждать ее использовать.

Давайте определим все возможности. Итак, перед нами крупная компания, в которой нужно найти всех тех, кто мог бы приобрести нашу продукцию. Допустим, их окажется 100 человек. Как их отыскать?

Этот вопрос был бы неуместен, если бы мы, например, продавали мобильные телефоны крупной компании. Я хочу, чтобы компания использовала только мои телефоны, учитывая при этом, что каждый отдел влияет на то, какими аппаратами обеспечивают их сотрудников. Итак, вот вопросы.

✔ Сколько сотрудников в этих отделах?

✔ Сколько возможностей для использования мобильных телефонов в каждом отделе?

✔ Кому подчиняются эти сотрудники?

✔ Кого можно назвать самыми влиятельными сотрудниками, принимающими решение?

✔ Какова денежная ценность каждого из этих субклиентов в рамках организации?

Далее мне надо выяснить, что известно об этих группах. Возможно, придется собрать информацию и поговорить с людьми или провести какое-либо другое традиционное исследование для сбора сведений о тех, кто мог бы повлиять на закупку мобильных телефонов в этой организации.

С помощью своего первого контактного лица и тех, кого мне удастся найти по ходу дела, я создам сеть союзников. Каждая новая возможность, которая выльется в первую встречу с одним из союзников, будет отслеживаться в системе управления клиентами.

Сначала в моей схеме управления клиентами в категории возможностей будет значиться множество людей, с которыми я планируют переговорить. Я буду связываться с ними с определенной периодичностью в течение достаточно длительного периода времени. Если мне не удастся договориться с ними о встрече, то эти клиенты окажутся для меня бесперспективными. Надо подумать: из всех возможностей, которые у меня есть в этой организации, сколько действительно приведут к встречам?

Кстати, этот подход эффективен и для дистрибьюторов, работающих с одной крупной компанией. Им точно так же нужно завоевывать союзников, находить нужных людей, назначать встречи и терпеливо «прочесывать все концы Вселенной» в поисках поставщиков, с которыми сотрудничает эта компания. Так вы определите торговые возможности, классифицируете их в системе управления клиентами и уделите им соответствующее время, основываясь на том, кто действительно готов с вами сотрудничать.